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学校法人における人材育成（リーダー編） 前回に引き続き、今回も大学法人の人材育成について考えてみたいと思います。今回は、リーダー層（民間企業の経営幹部に相当する人材）に焦点を当てて考えてみます。 近年の民間企業は、リーダー層の育成に関して非常に強い問題意識を持っています。2011年に労務行政研究所が行った「企業の人事戦略に関するアンケート」では、「人材育成で特に重視していること」として、「管理職層のマネジメント能力、リーダーシップ能力の向上（65.8%）」「管理職層の人材育成能力の向上（42.3%）」「次世代リーダー（管理職クラス）の早期選抜・育成（41.4%）」「次世代経営幹部候補の育成（40.5%）」が上位を占めました（「今後、実現または強化したいこと」の上位4項目も同様です）。

学校法人における人材育成（職員編） 前回は教員、前々回は職員の人事評価制度について、その課題と対策を考えてみました。今回は、大学における人材育成、特にSD（スタッフ・ディベロップメント）について、民間企業における人材育成の考え方と比較しながら考察してみたいと思います。

学校法人における人事評価制度の対策(2)　 教員の人事評価 前回は、学校法人における人事評価制度についての課題と対策を述べました。今回は、特に教員に焦点を当てて、課題と対策を考えてみたいと思います。

学校法人における人事評価制度の対策(1)　 民間企業を題材として 前回は、人事評価制度に関する学校法人特有の課題を述べました。今回は、その課題について詳細に考察した上で、対策について考えてみます。 前回のコラムでは、評価の信頼性・公正性を欠いてしまう懸念があるために、なかなか人事評価を職員の処遇へ反映できないでいる現状を紹介しました。では、人事評価を処遇に反映することが一般的なことと考えられている民間企業では、人事評価の信頼性や公平性はどうなっているのでしょうか？

学校法人における人事評価制度の課題 前回は、1人当たりの人件費単価を下げる方法に関連して、一律の給与カットや賞与月数引下げによる負の影響を紹介し、個人の実力差を処遇へ反映させることの必要性を述べました。今回は、個人の実力差を処遇へ反映させるために不可欠である人事評価制度に関して、学校法人ならではの課題を考えてみます。

学校法人の人件費改革施策（２） 前回は、人件費改革の2つの方法（1人当たりの人件費単価を下げる、人員数を減らす）のうち、人員数を減らす方法に焦点をあてて、解説を進めてきました。今回は、もう1つの方法である「1人当たりの人件費単価を下げる」方法について、その具体的な施策を考えてみます。

学校法人の人件費改革施策（１） 前回は、大学の人件費が年功型の人事処遇制度によって上昇し続ける構造になっていること、そして、組織運営と意思決定スタイルが人件費改革を難しくしている状況を指摘しました。今回は、こうした状況下で、一体どのような人件費改革が行われているのか、その具体的な施策について考えてみます。

なぜ大学の人件費改革は困難なのか 前回は、私立大学法人において、18歳人口の減少が事前に把握できていながらも人件費依存率が一貫して上昇し続けてきたことを取り上げ、人件費改革に取り掛かることの難しさを指摘しました。今回は、学校法人の人件費構造を踏まえながら、なぜ人件費改革が困難なのか、について考えてみます。

学校法人の人件費の現状と課題 大学入試センターの発表によると、本年度のセンター試験の志願者数は55万5537人で、前年度から0.6％減少したそうです。センター試験の志願者数は、平成14～15年度には60万人を超えていましたが、平成18年度以降は54～55万人程度で推移しています。 一方で、この間の大学数の推移を調べてみると、平成14年度の686校から、平成23年度には780校へと、なんと94校も増加しています（学校基本調査）。志願者数は減少傾向にあるのに、学校の数は増えているのですね。この結果、平成23年度には実に私立大学の39％が「定員割れ」という状況に陥っているようです（日本私立学校振興・共済事業団調査）。