リーダーシップ・マネジメント開発では、組織を束ねる管理者の意識やスキルを向上させることを目的とした教育プログラムを提供し、リーダーシップやマネジメント力を発揮して欲しい人材に対し、価値発揮の機会を創出します。
リーダーシップ・マネジメント開発が必要とされる背景
「組織は戦略に従う」といわれます。
市場環境の変化に対応し、継続的な成長を続けるために、今日の企業は経営戦略を絶え間なく見直すことに迫られています。このような状況下では、戦略の見直しに伴い組織のあり方も大きく変わることになり、組織を束ねる管理者は様々な問題に直面することになります。（ここでいう「マネジャー」とは課長代理や課長と呼ばれる階層を、「リーダー」とは部長や事業責任者と呼ばれる階層を指しています。）
マネジャーは会社の中では「管理職」と呼ばれ、人と組織をマネジメントして成果を出すことが求められますが、実態としては実務をこなしながら管理業務も担わなければならない「プレイングマネジャー」であるケースがほとんどです。
多くの会社では、バブル期に入社した40代が人員構成の大きな割合を占めており、必ずしも実態に合わない管理職ポストが膨れ上がっているケースが見られます。このような会社では、管理職は必然的にプレイヤー業務を担わざるを得ないため、マネジャーとして成長するための適切な育成環境があるとはいえません。
また、プレイヤーとしては優秀な人であっても、マネジャーとして優秀であるとは限りません。プレイヤーだった頃の意識が抜け切れていないと、現場の細かいことに口を挟むようになり、本来やるべき業務に時間を使うことができなくなってしまいます。チーム全体の視点で仕事がうまく進むような環境づくりや人が育つ仕組みづくりが重要であることを認識していない上、そのノウハウもないのです。
意識・スキル面でホンモノのマネジャーへの脱皮を促すことは、次世代のリーダー人材を確保する観点からも重要です。
多くの社員は課長代理または課長までは出世できますが、課長から部長への昇進は狭き門であるというケースが一般的です。企業はいわゆる組織のフラット化の過程で、部長代理など勤続年数は長いが職責の実態を伴わない中間階層を排除した一方で、現場への権限委譲を図ったことがこの背景にあります。
「一握りのゼネラルマネジャー（部長などの上級管理職）」と「数多くのプレイングマネジャー（課長代理・課長）」という構図は多くの会社に共通した現象で、課長から部長への昇進のチャンスは少なくなっています。部長への昇進機会が少なくなると、ほとんどの社員にとって課長が「上がりのポスト」と映るようになり、職務意欲や成長意欲が停滞するという問題を招くことになります。
このように、次世代のリーダー人材候補を育成する観点からも、管理職に高い目線・意識を持たせ続けることが求められています。
リーダーシップ・マネジメント開発の機能とメリット
1. マネジャーの育成課題とトレーニングを通じて期待される効果
1-1.自分の仕事からチーム全体へ職務意識を変革する
マネジャーに求められる職務意識の変化は、自分の仕事をうまくやるという意識から、他の人に仕事をうまく「させる」意識に変わることです。
プレイヤー（一般社員）として優秀だった人ほど、個人のスキルを磨き、自分の仕事で結果を出すことにこだわり、マネジャーとしての職務意識に変わることが困難であるという傾向があります。
この意識変革を促すには、計画とコントロール、動機付け、コーチング、（他者の仕事に対する）評価・フィードバックといったスキルを学ぶ必要があります。
1-2.自分の仕事からチームのマネジメントへ時間配分を変える
マネジャーになると、自分の仕事に使える時間よりもマネジメント業務に費やす時間の方が多くなってきます。時間配分をマネジメント業務にシフトすることは純粋な意味でのマネジャーに成長する上で欠かせない要件です。
マネジメント業務に時間をかけることは自分の成功にとって意義ある仕事であると感じさせ、チーム内のメンバーや社外の関係者とのコミュニケーションに時間を費やすことを優先事項として捉えられるように視野を広げる必要があります。
1-3.他者が仕事をうまくコントロールできるよう効果的に権限委譲する
マネジャーは、「自分で手を動かした方が早くて正確である」という意識にとらわれがちですが、自分が手を動かさなくてもいいことはなるべく他者に任せられるようになることが求められます。ただし、任せっぱなしにするのではなく、他者が仕事をうまくコントロールできるように導くこと（権限委譲）が重要になります。
このためには、メンバーの仕事の進捗を観察・評価・フィードバックするスキルや、メンバーが主体的に業務を完遂できるように導くコーチングスキルを学ぶ必要があります。
2. リーダーの育成課題とトレーニングを通じて期待される効果
2-1.監督者としての役割から仕掛け・仕組みをつくる役割に行動を転化する
リーダーになると、業務品質や競争優位性を中長期的に高めていくための課題を見つけ出し、解決することが求められるようになります。
定常業務がトラブルなく進行するように管理・監督するだけでなく、「どのような仕事をやるべきなのか」という視点から部門の資源配分(人や資金などの配分)を考えなければなりません。加えて、戦略的思考や業務時間配分のスキルを獲得したり、ビジネスモデルや財務・マーケティングなど、広い分野の知識を習得したりする必要があります。
2-2.短期思考から中長期思考へ職務意識を変革する
リーダーに昇格すると、マネジャーと違い、中長期的な戦略を立てることを要求されます。
中長期的な戦略を立てる際には市場の動向や自部門の競争優位などを考慮しなければならないため、自分が不慣れな仕事やあまり興味のなかった領域の分野についても、仕事を適切に管理するための知識やスキルを習得する必要があります。
2-3.多様なリーダーシップスタイルを使いこなす
リーダーは、異なる諸部門を束ね、戦略を部下に浸透させることが求められます。
マネジャーからリーダーに昇格した際につまずく大きなポイントとして、「昇格によって、これまで通用してきたリーダーシップが通用しなくなった結果、異なる部門間を束ねて強いチームを作ることが出来ない」というものがあります。
この状況を克服するには、専門的な知識を源泉としたリーダーシップだけでなく、状況や相手に応じて使いこなし、状況に応じたリーダーシップを発揮する必要があります。
クレイア・コンサルティングが提供するリーダーシップ・マネジメント開発の特長
1. マネジャー／リーダーに求められる組織・人事マネジメントスキルを習得
マネジメントスキルは、学習によって習得可能です。もちろん、職場での実践を軽視しているわけではありません。
まずはトレーニングにおいてマネジメントに関する知識・スキルを学習によって習得し、それを踏まえた上で職場においても実践に移すことが、成果創出のための早道であるといえるでしょう。
クレイア・コンサルティングが提供するトレーニングでは、ビジネスリーダー（候補）であるマネジャー人材に、これからの組織運営・人材管理に必要となる基礎的な知識・スキルを身につけるためのプログラムを提供します。受講者は、組織と人を通じていかに自社の戦略を実現するのかを学びます。
2. 現役コンサルタントがスキル習得までファシリテート
トレーニングの講師は、クレイア・コンサルティングのコンサルタントが担当します。コンサルタントは、実際のクライアントが抱える組織・人事課題の解決を数多く経験しています。したがって、トレーニングでは単にスキル・知識の伝達で終わることなく、マネジャー人材が職場で実際に直面する問題やその対策を具体的に紹介していくことが可能となります。
また、個別の演習においても、受講者の自発的な参加や議論の活性化を促すことが可能になるようコンサルタントがファシリテーターをつとめ、受講者の知識・スキルの定着化を図っていきます。
3. トレーニングは「実践」を意識したプログラムから構成
プログラムは、「スキルの習得」及び「職場での実践」のサポートを目的としたものに分かれます。
「スキルの習得」を目的としたプログラムは、さらに「講義」と「実践トレーニング」に分かれますが、どちらも参加型演習を中心に構成されています。「講義」では、ショートケース・ショート演習を用いて理論を実感し、その上で講師から解説（フィードバック）を行う事により学習効果を高める工夫をしています。「実践トレーニング」では、本格的なケーススタディ、グループワーク、ロールプレイング演習を通して実践的に身につけられるよう工夫しています。
「職場での実践」のサポートを目的としたプログラムは、トレーニングの最後に受講者が職場での自身の取組課題を設定します。そして、トレーニングが終了してから一定期間経過後、受講者は職場での取組課題の実践度をレポートとして提出することが求められます。トレーニングを担当した講師が、受講者のその後の状況を確認した上で、今後の活躍に向けて実践的なアドバイスを行います。
リーダーシップ・マネジメント開発の流れ
1. コンセプト設計
自社のマネジャー/リーダーの人材要件・あるべき姿と、現状の課題を整理します。その上で課題解決に向けた優先順位を確認します。そしてリーダーシップ・マネジメント開発の実施におけるコンセプトを設定します。
1-1.現状把握
- マネジャー/リーダーに求められる人材要件を姿勢・能力・求められる成果などから定義します。
1-2.課題整理
- 対象となる階層が、現在の業務において直面している課題を想定し、整理します。
- 優先的に対処すべき課題を確認します。
2. 基本設計
コンセプトに基づいて、マネジャー/リーダーの育成トレーニングの設計を行います。まず、コンセプトを実現するためのトレーニングプログラムの構造を検討します。そして最適な学習効果をはかるために、具体的なカリキュラム（教育手法等）を具体化します。
2-1トレーニングの要件設計
育成課題を解決するためにトレーニングに求められる要件を検討
2-2カリキュラム設計：トレーニングを各単元に分け、下記を明確とする
- ねらい
- 所要時間
- 理解すべき知識、習得すべきスキル
- 進行イメージ
- 事前学習・事後学習の有無
3. コンテンツ開発
トレーニングプログラム別の具体的な実施手順とツールを開発します。
- 事前課題・事後課題シート
- 自社のビジネスを想定したケース
- 行動計画策定シート
- 自己変革書ワークシート
※将来の内製化に備え、自社のトレーナー向けの指導要領を開発することもあります。
4. トレーニング実施準備
コンテンツの完成と併せて、実施に向けた準備に入ります。業務都合を踏まえてベストなタイミングや日取りを決め、制約条件を踏まえながら必要備品や会場レイアウトを確定していきます。
4-1.実施スケジュール調整・参加者調整
- 自社の業務都合を踏まえて日程調整を行います。
- 階層や部門などの対象者の属性について、最適な編成を提案します。
4-2.備品準備・持参物準備＿集合型形式による実施
- ホワイトボードやプロジェクターなどの必要備品を共有します。
- 年度の目標シートなど、必要に応じて持参物を共有します。
- 学習効果の最大化を目指した会場レイアウト案を提供します。
4-3.備品準備・持参物準備＿オンラインによる実施
- 自社のWEB会議システムを使用できます。
- 年度の目標シートなど、必要に応じて持参物を共有します。
- オンライン実施向きのカリキュラムを提供します。
クレイア・コンサルティング株式会社 執行役員 マネージングディレクター
上智大学法学部卒業
国内シンクタンクにおいて官公庁や公的機関を中心としたコンサルティングに従事後現職。
グループ再編や組織改革の一環としての人事制度構築、組織課題や従業員満足度調査の設計・実施、マネジメントトレーニング／評価者トレーニングの設計・実施、参加型ワークショップを通じた意識改革プロジェクトの設計やファシリテーション等の分野で実績を持つ。