報酬（インセンティブ）制度とは、会社が求める成果と行動を社員に促し、その行動の発揮度や貢献に対して報いることで、人件費を戦略的に配分していくための人事マネジメントの仕組みです。
現在の報酬制度が生まれた背景
報酬（インセンティブ）には大きく、「金銭的報酬」と「非金銭的報酬」の２つがあり、金銭的報酬は月例給や賞与、福利厚生、退職金・年金等、非金銭的報酬は会社・仲間からの「承認」やチャレンジングな仕事や裁量・権限の付与等を指します。
報酬制度を考える上では、金銭的報酬のみならず、承認や成長機会といった非金銭的報酬をどのような方針で再配分することが、社員の関心と努力を経営の目指す方向に適切に方向付け、動機づけられるか、という俯瞰的な視点が欠かせません（このような視点を「トータル・リワード 」と呼びます）。
金銭的報酬に着目した場合、日本の企業においては、給与の運用として年功を重視する形態と成果を重視する形態の2種類が多く採択されており、その中で給与の種類として大きく生活給、職能給、職務給、役割給の4つが存在しています。
バブル崩壊後の1990年以降、企業の継続的な成長が見込めなくなり、また経営環境が大きく、かつ急激に変化する中、それらに対応するための人事施策として、成果主義的要素を取り入れる会社が増えていきました。
しかし、成果主義的な報酬制度は、過度な短期的業績への偏重や中長期的な取り組みの軽視、チームワークの衰退などの課題を抱えることが多く、当初の目的を果たせずに今に至っているケースも多く見られます。
また、運用面でも、職務に求められる責任の曖昧さや評価能力の未熟さなどを背景に、納得感ある形で上手く機能できていないケースが多く散見されます。これらの結果として年功的な賃金メカニズムが残ってしまい、付加価値を伴わない人件費の高騰に頭を悩ます企業も少なくありません。
このような実態を踏まえ、報酬制度改定においては、企業の経営・人事方針、人員構成と人件費増加の見通し、人事制度運用の背景、評価者の説明能力の実態、社員の成熟度などを適切に把握した上で、それに適した報酬制度を個社の事情に合わせて設計していくことが求められています。
報酬制度の機能
1. 組織が求める行動を社員に促す
1つ目の機能は、組織が求める行動を社員に促すことです。
企業は、社員それぞれに対して仕事を割り振り、達成させることで、経営目標を達成していかなければなりません。そのためには、経営にとって望ましい行動・パフォーマンスに対してより重点的に報酬配分を行い、社員の関心と努力を適切に方向付けていく必要があります。
そのため、評価制度を通じて経営の方向性に合致した努力・行動や成果を認識し、より頑張って成果を上げた人に「戦略的に」報酬を配分する仕組みを備えておく必要があるのです。
2. 必要な人材の確保や定着を促す
2つ目の機能は、必要な人材を吸引すること、その定着を促すことです。
同業他社の報酬水準に比べて報酬水準が低かった場合、優秀な人材を吸引できないばかりか、社内の人材にも魅力的な職場と感じさせることができず、人材の流出を招く恐れがあります。 企業にとって望ましい人材を吸引し、長く会社に勤めてもらうためには、人材の価値に応じた適切な報酬決定・報酬配分の仕組みを整備しておくことが重要です。
3. 人件費をコントロールする
3つ目の機能は、人件費をコントロールすることです。報酬制度の重要な機能となります。
仕事の習熟過程にある社員であれば、勤続年数とその人が生みだす付加価値（仕事の質や生産性）が比例して伸びていくと想定されますが、それもどこかで限界が来ます。年齢や勤続年数に比例して賃金が上昇し続けるメカニズムになっている会社では、付加価値の増加と人件費の増加が見合っていないケースが多いと想定されます。そのため、その人に期待される能力・価値発揮の実態に照らして、適切な報酬決定・配分のメカニズムになっているかどうかの検証が不可欠です。
具体的な方法は人件費シミュレーションで詳述していますが、報酬制度は望ましい行動を社員に促し、必要な人材の確保と定着を図る機能と同時に、付加価値の増加につながらない人件費の上昇を抑制する機能を埋め込んでおく必要があります。
クレイア・コンサルティングが提供する報酬制度の特長
クレイア･コンサルティングでは、以下のように個社ごとの事情に合わせた報酬制度の設計を行います。
1. 各社の経営・組織改革の方向性に照らして設計
第一の特長は、個社の経営や組織マネジメントの改革の方向性に照らして人事制度はどうあるべきか？という方針に基づいて、報酬マネジメントの仕組みを具体化していくことです。
人事制度は経営改革のツールです。まず、経営の中長期的な方向性に照らして、今の組織運営や人事マネジメントのどこに課題があるのか見つけ出さなければなりません。さらに、組織・人事マネジメントの課題を解決するために、現行制度の「何を」「どこまで」「どのように」変えていくべきなのかを決めなければいけません。
人事制度に問題があることは何となく共有されている場合でも、何が問題で何を変えなければならないかについては、関係者によって意見が違うことがよくあります。人事制度がほぼ完成して導入しようとする頃になって、「こんなイメージではなかった」といって、ひっくり返されることもよくあります。
このような事態に陥らないためのポイントは、経営の方向性に合致した形で組織・人事マネジメントの改革コンセプトを固めた上で、関係者が具体的なイメージを想起できるように、報酬制度の要件やメカニズムを提示することです。自社の置かれた経営環境や組織活動の現状を考慮した時に、「こう変えねばならぬ」という覚悟を、関係者が初期の段階で持てるように促していくことが成功のポイントです。
報酬制度に関して、企業からの相談が多い近年の課題を大まかに分類すると次の3パターンがあります。
一つ目は、年功的賃金メカニズムに加えて社員の高齢化が進展しており、売上高人件費率が年々上昇していることです。このパターンでは、付加価値の増大を伴わないような人件費の上昇を抑制する仕掛けを埋め込むと同時に、売上を拡大する方向に社員の関心と努力を傾注させるような仕組みを埋め込むことが必要になります。
二つ目は、成果主義的賃金制度を導入したものの、評価がうまく機能せずに結果として年功的な賃金配分になってしまっていることです。これは、いわば見せかけの成果主義です。このパターンでは、報酬制度の仕組みそのものの問題というよりは、等級制度や評価制度の運用に問題があるケースが多いと考えられます。
例えば、役割や評価によって報酬が大きく変動する仕組みであるために、結果として降職人事ができなくなったり、評価が中央化してしまったりすることがあります。当初の意図通りに評価制度や等級制度が運用できていない原因を見極め、原因を取り除くためにどこに手を打つことが現実的なのかを検討することが重要となります。
三つ目は、体系的な賃金管理の仕組みの整備です。オーナー経営者が一人で昇給や賞与を決めてきたような中小企業やベンチャー企業に多いパターンです。ゼロから人事制度を構築するため難易度は低いように見えますが、過去の暗黙的な評価・報酬のロジックを織り込んで設計しなければスムーズな運用ができないため、導入前に評価・報酬制度が正しく機能するか念入りに検証しておくことが重要になります。
クレイア･コンサルティングでは、クライアント企業の経営理念や抱える課題、求める人材像は一社ごとに違うものであり、報酬制度もそれに応じて各社異なっていると考えています。
そのため、プロジェクトにおいては、上記のような課題をクライアントと共有しつつ、クライアント企業の経営・人事課題の詳細な現状分析をおこないます。また、経営幹部・現場社員への綿密なヒアリングを通して「会社の目指す姿」「求める人材像」を導き出し、本当に評価したい人材に報いることのできる報酬制度を設計していきます。
2. 報酬の水準・変動メカニズムと、人事制度のコンセプト・社員に期待する行動・成果との整合性を図る
第二の特長は、人事制度全体のコンセプト、社員に期待する行動・成果、報酬変動のメカニズムが整合性・一貫性を持って機能するように設計することです。
報酬制度を設計する際、「やりたいこと（人事マネジメントの方針）」と「やること（実際の給与の支給・変動）」の間で、整合性を持たせておくことは必要不可欠になります。
クレイア･コンサルティングでは、「会社が重視する成果の達成が報酬と紐づいているか」「成果に対するコントローラビリティに見合ったインセンティブの与え方になっているか」「昇給や賞与のルール・変動幅が人事制度のコンセプトと整合しているか」「他社の報酬水準と比較して新制度の報酬水準は妥当か」「実在者にどのようなメッセージが伝わるか」等、様々な視点から、整合性・一貫性のある運用を担保するための検証を繰り返し行います。
上記の図は、給与の変動メカニズムを勤続年数に比例して昇給する仕組みから、上位等級になるほど実力を反映して給与を決定する仕組みに変えた例です。新制度のコンセプトと等級ごとの期待役割の観点から、あるべき昇給メカニズムの考え方と理由付けを整理し、具体的な昇給ロジックを設計しています。
3. 個人別の給与変動・総額人件費変動の予測・コントロールを可能に
第三の特長は、個人別の給与の変動や総額人件費変動の予測をシナリオ別に検証することです。
報酬制度の設計にあたって、「長期的な人件費の増大につながらないか」、「経営にとって人件費をコントロールできる余地（調整弁）があるか」をデータで検証しておくことは、円滑な意思決定を後押しするために不可欠です。
クレイア･コンサルティングでは、社員の人員構成、個人別の給与・賞与・その他手当、昇給・昇格の将来予測に基づいて、5年~10年先までの将来人件費の変動シミュレーションを行い、人件費の増減に影響を与える要因とそのインパクトを明らかにします。現行人事制度が継続されるシナリオと新人事制度を導入するシナリオに分けて比較することができます。
さらに、新人事制度の導入に関して、制度設計のパターンの違いや調整措置の期間の違いなどによって、複数のシナリオを比較検証することができます。
上図では新人事制度導入後の中途採用者・正社員登用者・昇格者の給与決定、総額人件費の予測・コントロールのために、個人別・社員全体の年収、総額人件費のシミュレーションを行っています。
詳細は人件費シミュレーションを参照下さい。
4. トータル・リワードの観点で報酬全体を検証
第四の特長は、報酬制度の改定を検討する際に、給与や賞与といった直接的報酬だけでなく、総合的な報酬配分（トータル・リワード）の観点から検証していくことです。
トータル・リワードの観点が重要になるのは、最適な原資配分のあり方を再構築する必要があるときです。人事マネジメントのあるべき姿に照らして、一部の社員に過度の給付が行われていないか、目的性に乏しい給付が温存されていないかどうかを検証し、最適な原資配分になるような組み合わせのパターンを提示していきます。
社員区分ごとに（例えば、30代管理職候補層／非管理職長期滞留者など）、新制度を導入した時のプラスやマイナスの影響を検証し、必要に応じて、自己啓発機会の創出やカフェテリアプランの導入などを通じて、最適な報酬配分になるように調整を行います。
また、数社の人事制度を統合しなければならない状況においても、トータル・リワードの観点からの検証が重要になります。新しい人事制度・労働条件・福利厚生に統合しようとすると、必ず損得が発生します。この損得が一部の会社や一部の階層に偏っていないかどうかを確認することは、統合後のモチベーション管理や労務リスク管理の観点からも重要です。労働組合と交渉をする場合にも、個別の労働条件の不利益変更を議論するのではなく、総合的な観点から交渉を進めていくことができる点でもメリットがあります。
5. 新報酬制度の社員へのコミュニケーション支援
第五の特長は、新しい報酬制度の社員への理解浸透のための作戦と実行を丁寧にサポートすることです。
新しい報酬制度の導入によって、社員の給与・賞与を決める仕組みが新しい考え方に移行します。社員に不安や疑念を抱かせず、前向きな期待を持って受け取ってもらうために、社員へのメッセージの内容・伝え方は事前に周到に準備しておく必要があります。
上図の企業は、新人事制度導入に際して労働条件の不利益変更につながる可能性のある改定を行った事例です。法的リスクに慎重に対応するため、リスクを回避・軽減できるようなプロセス・内容を織り込んだコミュニケーションプランを検討し、実行まで支援を行いました。
クレイア･コンサルティングでは、処遇通知書の作成や社員説明会の開催、Q＆Aの作成等のサポートを通じて、新しい報酬制度へのスムーズな移行を支援いたします。
報酬制度を導入する際の流れ
1. 現状分析
現状分析では、既存の人事制度（等級・評価・報酬）、人員構成（年齢、勤続年数、在籍する等級）、個人別の給与（月例給、各種手当、賞与等）についてクライアント企業から資料やデータを頂き、必要に応じて人事担当者・現場社員からヒアリングを行いながら、報酬制度を変えていくにあたっての前提条件を把握します。
下図の企業では、管理職、事務職・指導職、専任職という3つの区分で、年齢別の年収のプロットを行いました。その結果、42歳までは年功序列で給与が上がっていく傾向があるが、42歳以降は実力に応じて給与に差がつく傾向になっていることが分かりました。また、管理職層の給与と非管理職層の給与との間での報酬格差が小さく、時間外手当が発生すると管理職層と非管理職層との間で給与の逆転が起こる可能性があることも分かりました。
下図の企業では、職務給と年齢給の2つの給与が基本給として支給されていました。2つの給与の昇給メカニズムを検証したところ、どちらも勤続年数に応じて昇給する仕組みになっており、年齢や入社時の条件の違いによって生じた「給与差」が縮まらない実態であることが分かりました。
また、下図の企業では、「各等級に求められる要件が不明確である」「評価が有効に機能していない」「勤続年数に応じて年収が上昇し続ける仕組みになっている」といった経営陣のコメントを背景に、現状把握のための社員インタビューとアンケートを行いました。その結果、社員の頑張りや貢献度合いが適切に給与に反映されておらず、キャリア・パスも社員にとって魅力的に映っていない現状が明らかになりました。
2. 報酬体系の設計
報酬制度全体の体系を設計していきます。具体的には、「何」に対して「どのような」報酬を支払っていくのかを取り決めていくことになります。
月々支払う月例給においては、その支払う際の基準を「能力」に置くのか、それとも「職務」や「役割」に置くのか、2つ以上の要素を組み合わせるのか、等を検証し決定していきます。ここは等級制度とも大きく関わるところであり、必要に応じて等級制度自体の見直しが必要になることもあります。
また、賞与については、個人の貢献に対して支払うのか、それとも部門や会社業績に対して支払うのか、その組み合わせか、といった観点で体系を設計していきます。
下図では特別職責手当の額が部下への慶弔見舞金の出費を考慮して支給されているなど、給与の名称（目的）と実際の支給の性格が乖離している状況が発生し、各給与項目の性格が不明確になっていました。そのため、新制度において給与の支給目的と名称の整理・統一を行い、外部水準との比較やレベル差の設定が可能な状態を構築しました。
3. 報酬水準の設計
報酬制度の体系を整理した上で、報酬の水準を設計していきます。
まず、勤務地の報酬水準、業界の報酬水準、競合企業との報酬水準との比較を通して、「給与は生活していくに足る充分な水準か」「競合企業からみて妥当な水準か」を検証していきます。
それに加え、社員の貢献に対してどの程度の報酬で報いられるようにしていきたいか、という企業の意思も重要です（ポリシーラインと呼びます）。経営層をはじめとしたマネジメントの意思もここで取り入れていくことになります。
下図は競合企業の報酬などを組み入れた報酬水準調査の一例です。ベースアップの議論に際して、経営陣の「社員の自社の報酬水準の高低に対する意見への論拠を経営側で持っておきたい」という要望に答え、同業他社の報酬水準の調査を通して現行の報酬水準の検証を行いました。
4. 報酬テーブルの設計
報酬体系の設計と報酬水準の設計の結果を踏まえ、報酬テーブルを設計していきます。
基本給や賞与だけでなく、役員手当や管理職手当といった各種手当を含むそれぞれの報酬項目に対して、具体的な支給額・変動幅を設計していきます。
下図では月例給の支給額と、評価に応じて月例給がどれくらい変動していくかを検証しています。毎期の能力の発揮度合いを適切に給与に反映させるため、「洗い替え」の給与変動メカニズムを採用しています。
各等級の給与水準・変動幅の設計に際しては、「評価の変動による年収全体への影響」「昇格前後の給与上昇の程度」「移行時の社員の給与への影響」「移行後の総額人件費上昇の抑制」の観点から数千円単位で調整を重ね、最終的な給与水準・変動幅を決定しました。
5. 報酬シミュレーションと調整
ここまで設計してきた報酬制度の設計を検証するため、現在の制度から新制度に移行した場合と、3年後、5年後、10年後、20年後など、将来における個人の給与変動と総額人件費の変動について、報酬のシミュレーションを行います。
変数を調整しながら報酬シミュレーションを繰り返し、その結果を踏まえ、報酬テーブルや変動メカニズムなどを含めた報酬制度の構成について経営層や人事との相談を重ね、最終的な報酬制度を確定させます。
また、新報酬制度への移行の際、調整給などによる給与の補填が必要になる場合には、その補填の程度・期間についても方針を確定させます。
下図の企業では、報酬制度を改定した際、給与維持のための調整給が発生し、また評価制度も新しく改訂されたため、「新制度に移行しても許容できる範囲に人件費が収まるようになっているか」を検証しました。具体的には報酬制度を改訂した際の改訂後の給与変動を、新制度に移行した場合と旧制度を継続した場合の２パターンでシミュレーションを行い比較しています。
6. 福利厚生等トータル・リワードの検討
トータル・リワードの観点から、手当などの福利厚生についてもその推移についてシミュレーションを行い、今後必要となるものについて取捨選択して絞り込みつつ、新たな福利厚生のメニューを検討していきます。
下図は福利厚生の手当について、現在と5年後とを比較したものです。カフェテリアプランと単身赴任手当の増加が見込まれたため課題として取り上げ検討しましたが、給与原資側の抑制でカバーできると判断し、そのまま継続する等の意思決定を行いました。
7. 社員へのコミュニケーション施策の検討
報酬制度の全容が確定した後に、社員に対して新たな報酬制度に関する説明を行っていきます。
新報酬制度への移行に関して、社員に伝える内容の整理、担当者、必要なツール（処遇通知書、人事制度の手引き、想定Q＆A）、実施スケジュールについて経営幹部や人事部と打ち合わせを実施し、社員に新報酬制度への移行が前向きに伝わるように準備を行います。
下図は人事制度の社員への理解浸透活動で活用するツールのイメージです。
８．運用
報酬制度を導入した後は、制度を運用していく中での不具合の修正や、改定した報酬制度の適用範囲拡大など、新たな課題に対する解決を継続して行い、制度の定着運用を支援していきます。
クレイア・コンサルティング株式会社 執行役員 マネージングディレクター
上智大学法学部卒業
国内シンクタンクにおいて官公庁や公的機関を中心としたコンサルティングに従事後現職。
グループ再編や組織改革の一環としての人事制度構築、組織課題や従業員満足度調査の設計・実施、マネジメントトレーニング／評価者トレーニングの設計・実施、参加型ワークショップを通じた意識改革プロジェクトの設計やファシリテーション等の分野で実績を持つ。