２章　日米の「人事制度」を再点検する④

前項で、日米の人事制度の特徴やメリット・デメリットを整理して見てきましたが、じつはそれぞれの人事制度の背景には、これまでの日本企業・米国企業で行われてきたマネジメント手法からの影響が隠されています。つまり、企業のマネジメントのあり方と人事制度は密接な関係にあるのです。（下図参照） 基本的に、人事制度は企業のマネジメント・スタイルに合致するように設計されますが、「その人事制度の運用によって、企業のマネジメント・スタイルが強化される」という側面もあります。つまり、“鶏が先か卵が先か”という議論と同様、「企業のマネジメント・スタイルが人事制度を規定するのか、人事制度が企業のマネジメント・スタイルを規定するのか」という議論もまた、明確な線引きが難しいわけです。 しかし、企業のマネジメント・スタイルと人事制度が密接な関係にあることは確かであり、どちらか一方が変化するとき（あるいは変化しなければならないとき）、もう一方も変化を迫られるという関係にあります。 では、日米はそれぞれ“どのようなマネジメント・スタイル”にもとづいて人事制度をつくり上げてきたのでしょうか？ここでは、日米それぞれの「マネジメント・スタイル」と「人事制度」の関係を見ていくことにしましょう。

従来の日本型マネジメントの特徴

まず、従来の日本企業のマネジメント・スタイルを整理してみましょう。

日本型マネジメントに合致した職能資格制度

日本型人事制度は、「職能資格制度」を中心に構成されています。 日経連編の『能力主義管理』によると、職能資格制度は「職能資格体系・基準に基づいた社員の昇格・昇進、賃金決定、教育訓練、異動・配置を行うトータル人事システム」と定義されています。 また同書では、職能資格制度の中核概念である「職能」を次のように定義しています。

つまり、職務遂行能力は広範な能力要素を含んでいます。とくに、「性格」や「意欲」を能力として認めているあたりは、独特の考え方でしょう。 職能資格制度の最大の特徴は、「社員の処遇のすべてを、能力の保有状況に応じて決定する」ということです。 つまり、職務遂行能力そのものは「職務を遂行するための能力」であり、職務と密接に関連して定義されているとはいえ、処遇は「職務遂行能力を有しているか否か」で決定され、「実際にその職能を必要とする仕事をしているかどうか」は問われません。 たとえば、「部長」としての職務遂行能力を有している社員は、実際に「部長」のポストに就いていなくても（実際には「課長」であっても）、「部長」の能力に相応しい処遇を受けられます。 ここが、先に述べた“日本企業のマネジメント”にもっともマッチしたポイントです。すなわち、一人ひとりの社員の職務範囲や 内容を詳細に決定しなくても、処遇を決定でき、さらには「高い職務遂行能力を有しているのだから、それなりの仕事をすべき」という発想で、優秀な（高い職務遂行能力を有している）社員は職務範囲を拡大していくわけです。 「職務に合わせて能力（人材）を調達するのではなく、能力に合わせて職務を調達する」という、日本企業のマネジメントに適した制度といえます。

※この内容は2003年に書かれたものです。