キャリア観の変化への対応策とパーパス経営

勝田隆則、針生俊成 2022.8.1

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テレワークによって組織内のコミュニケーションが希薄化したことは、社員のキャリア観に大きな影響を与えました。一方で、非接触化・デジタル化の急速な進展によって、事業と業務は大幅な変革を迫られています。同時に、働く人に求める要求スキルセットも大きく変化しつつあり、社員の現有スキルセットとの乖離は大きくなっています。

そのため、「変化する社員のキャリア観への対応」と「要求スキルセットと現有スキルセットの乖離を埋めるリスキリング」が、キャリア開発における大きな課題としてクローズアップされています。

本稿では、社員のキャリア観の変化から、会社としてキャリア開発のあるべき姿勢について考えます。

INDEX

キャリア観の変化
キャリア開発における苦闘
最適な人材確保と育成が難しい要因とは
キャリア観を実現するために必要な施策とは
- 具体的な施策
- キャリア実現のための施策事例と問題点
企業の課題とパーパス経営
- パーパス経営とは
- パーパス経営の事例
まとめ

キャリア観の変化

コロナ渦で、社員のキャリア観はさまざまなものが目に付くようになりました。たとえば、仕事と生活のどちらをより重視するのかという観点では、ワーク志向、ワークライフバランス志向（WLB志向）、ライフ志向に分かれますが、その中でもコロナ渦ではワークライフバランス志向とライフ志向が増加しました。

株式会社アントレが実施した「新型コロナウイルス感染拡大の影響下における働き方の意識変化に関する調査」（2020年6月）では、「在宅勤務経験者が働き方において重視するもの」は、コロナ前と比べ「給与水準」のこだわりは27.9%から12.0%、「やりがい」は32.7%から17.3%と減少しました。その一方で、「在宅勤務・テレワーク・リモートワーク環境の有無」は24.0%から36.1%に上昇しています(*1）

職務のキャリアを社内で描くか、社外で描くかという別の観点では、社内でキャリアを描くという考え方ではなく、社外での就業機会を含めてキャリアを形成しようという考え方が増加しています。

株式会社ビズリーチがが実施した「新型コロナウイルス感染症拡大に伴う、働き方やキャリア観・転職活動への影響に関するアンケート調査」（2020年4月）では、回答者の56%がキャリア観に変化があったと答え、そのうち92%が「企業に依存せずに自律的なキャリア形成が必要」と考えています(*2)。

上記のようなキャリア観は、突然心変わりしたわけではなく、潜在的なキャリア観が露わになったと捉える方が自然です。

社員は、これまで社会的規範や組織からの同調圧力によって、自身の本当にやりたいことに目を瞑り、周囲と同質のキャリアを描いてきました。しかし、オンライン時代では、職場環境を離れ、生活環境の中で仕事をするようになったことや、家族との触れ合いや自己の趣味により多くの時間を割くことができるようになったことによって「もう仕事で我慢する必要はない」、「もっと自分に正直に生きよう」と感じた人々が増えました。

ところが、コロナ前からこのようなさまざまなキャリア観は存在していました。

たとえば、以下のような３つのキャリア観が挙げられます。

【ミレニアル世代・Z世代(i)のキャリア観】: デロイトトーマツが実施した「2019年デロイトミレニアル年次調査」では、ミレニアル世代の49%、Z世代の64%が2年以内に離職すると回答しています(*3)。; (i)ミレニアル世代の定義については様々あるが、ここでは1983年1月～1994年12月生まれと定義。Z世代の定義については様々あるが、ここでは1995年1月～2003年12月生まれと定義。（経済産業省『令和3年版　通商白書』（令和3年年6月）より）
【VUCAにより変化したキャリア観】: 会社や事業というものは安定して存在しつづけるものではないということを感じさせる出来事が増えてきているため、特定の会社に頼らず、専門性を高めるというキャリア観を持つ人が増えました。
【さまざまな価値観を持つ人々のキャリア観】: 夫婦共働きや健康寿命の延伸などから老若男女その他属性を問わず働くことによって、勤務地に関する問題や労働時間に関する問題などが散見されています。

キャリア開発における苦闘

このような潮流の中、企業は社員のキャリア開発(*4)に苦闘することになります。

実際に、株式会社リクルートマネジメントソリューションズが実施した「人材マネジメント実態調査2021」（2021年8月）によると、16.9%の企業が配置・異動に関する課題として、「場当たり的な異動が多く、従業員の中長期的なキャリア開発が難しい」と回答しました。(*5)。

コロナ禍の配置・異動に関する課題 — (*5)株式会社リクルートマネジメントソリューションズ「人材マネジメント実態調査2021　＜図表8＞配置・異動に関する課題」（2021年8月2日）を参考に当社作成

たとえば、社内での価値ではなく、社外での就業機会を念頭にキャリア形成を行う社員への対応するケースです。

会社が社内の人材育成に投資する理由は、育成に費やした投資以上の価値を、将来社員が還元してくれる期待があるからです。しかし、逆にその人材が社外に流出してしまえば、投資から得られる価値は消滅します。

では、どのようにすれば、会社自体や職務に魅力を感じ、社内に留まろうと思うのでしょうか。

ときにはプロジェクトに必死に取り組んでいかなければならないこともあるでしょう。その場合、ワークライフバランス志向やライフ志向の社員に対して、どのようにしてコミットメントを促せばよいのでしょうか。

また、どのようにすればワークライフバランス志向やライフ志向の社員に対して、ワーク重視の働き方を強いらずにプロジェクトを回すのか、さらに、働き方の自由度はどの程度まで設定すべきでしょうか。

最適な人材確保と育成が難しい要因とは

ここで企業はここまでの努力をして、多様な人材を抱え、キャリア開発に取り組んでいく必要があるのかという問いにぶつかります。

経済合理性の観点から、企業はキャリア観やスキルなどを総合的に勘案し、自社に最適な人材を労働市場から見つけ出し、確保するように行動します。そして、全社戦略・事業戦略に基づき、採用した人材にどのようなキャリアを歩んでほしいのかを明示し、育成や配置などを通じて、自社に必要な人材をそろえていきます。

しかし昨今、自社に最適な人材だけを確保し、会社都合で育成することがますます難しくなっています。その要因はいくつかありますが、ここでは以下の4つの要因をとりあげます。

【要因１】日本の人口動態～少子化の進行～

1つ目の要因は、少子化が進み日本の人口動態が変化することです。

従来は新卒一括採用をベースとして若年層を確保し、自社の中で教育を施し、景気の波に対しては残業時間の調整や、ときには転籍、希望退職などによって労働力を調節し、企業は必要な人材を確保してきました。

しかし、2021年度の18歳人口は113.1万人(*6)で、1996年時点の171.1万人(*7)と比較し、33.9%減となり、2040年には88万人まで減少すると予想されています(*8)。したがって、若年層が減少する中で新卒を採用することはますます難しくなってきています。

【要因２】日本型雇用システムの機能不全

2つ目の要因は、日本型雇用の特徴であった終身雇用・年功序列による「囲い込み」が機能しなくなり、「選び、選ばれる関係」となっていくことです。

VUCAの高まりによって、終身雇用を維持できず希望退職などをおこなう会社も増えています。また、長期に亘る経済成長の鈍化によって、組織内の持続的な役割拡大が成立せず、能力に対して報酬を支払いつづけることや、年齢に応じてしっかりと昇給していく年功序列を維持することが難しくなったりしています。

内部・外部労働市場における人材の流動性が高まり、会社が人材を選び採用・育成をおこなう一方で、個人はより自分のキャリア観に適合した会社や職務を選ぶようになります。

【要因３】VUCA対応

3つ目の要因は、VUCAへの対応が必要であることです。

想定外の出来事に対応するためのレジリエンスを維持・強化していくことを見据え、人材ポートフォリオを再構築しなくてはなりません。そのため、偏ったスキルセットではなく、現時点では社内で必要としないスキルセットを有する人材を少し余分に抱えておくことや、勤務時間、契約期間などを分散し、不測の事態が発生した場合に労働力を流動的に調整できるようにしておくことが重要になります。

【要因４】ダイバーシティ&インクルージョン

4つ目の要因は、ダイバーシティ&インクルージョンという価値観を国家・社会が強力に推進していることです。

企業としても、それに対応した形で労働環境を提供することが社会的責務として求められます。

ここまでで見た要因からは新卒一括での＜金太郎飴採用＞と体制の機能不全が危惧されるため、さまざまな人材に対してキャリア開発を行っていかなければなりません。

キャリア観を実現するために必要な施策とは

具体的な施策

企業がさまざまな人材を抱えていくことを前提としたとき、各社員のキャリア観の実現のために採るべき制度を整備していく必要があります。なぜなら、各種制度を整備することは、各社員のキャリアの欲求が満たされ、社員に企業や職務に魅力を感じさせるからです。

たとえば、社内外を問わず自己でポストや職務を選びたいという人材には、自己申告制度・社内公募制度・社内FA制度の導入・整備によって、社員側からポスト・部署を選んでもらうことが引き止めに有効となります。

勤務地を限定して勤務することを希望する者やリモートワークを希望する者などに対しては、ハイブリッド型勤務制度、フルリモート体制、勤務地限定社員制度などを導入・整備することが引き止めに効果的になります。

その他、社内にはない社外の知見を得たいという人材への対応は、副業・兼業支援制度や社内ベンチャー制度、カムバック採用制度（通常の採用ルートとは別に、退職者を再雇用する制度）の導入・整備によって、引き留めには十分ではないが、投資回収や社外の知見の社内への取り込みにおいて一定の効果を見込めます。

キャリア実現のための施策事例と問題点

施策の事例

ワークライフバランスに配慮した施策

サイボウズ株式会社は、組織や評価制度の見直し、ワークライフバランスに配慮した制度や社内コミュニケーションを活性化する施策を実行した結果、離職率はピーク時の28%から3%ないし5%にまで落ち着いているそうです(*9)。

ワークライフバランスに配慮した制度には、育児・介護休暇制度、働き方宣言制度（勤務地時間や場所を個人の事情に応じて決定できる制度）、在宅勤務制度、副業許可などがあります。

社内ベンチャー制度の導入

社内ベンチャー制度などの成功例としては、三菱商事や住友商事が挙げられます。

株式会社スープストックトーキョーと株式会社MonotaRO はそれぞれ三菱商事と住友商事の社内ベンチャー企業でした（ただし、三菱商事には当時社内ベンチャーは制度として整備されていたわけでなく、社内の各部門・各社員への掛け合いによって出資金を集めた）。前者に関しては、起業家は結局MBOの形で三菱商事から株式を買収しておりますが、三菱商事に大きなリターンをもたらしました。

問題点

しかし、これら制度の導入・整備は、個人の人事管理・労務管理が煩雑化・複雑化し、運用負荷を大きく増大させます。

リモートワーク体制では、業務遂行の過程が見えないため評価が難しいでしょう。また、時短勤務制度では、適用社員が多くなった場合には労働力の調整が難しくなります。

副業・兼業支援では、社外での就業時間の把握とそれを踏まえた、複雑な労働管理を行わなければなりません。

さらに一部の業種では、実施の難しい制度があることも現実です。物流従事者や医療関係者は、現場での作業を前提とした職務であるため、リモートワークが実施しづらいです。仮に、事務職のみにリモートワークを認めた場合、同一組織内でもリモートワークができる事務職との間に軋轢を生みかねないという問題もあります。

これらのプロフィタビリティとフィージビリティを踏まえ、制度実施の是非、具体的な制度内容を検討していく必要があります。

企業の課題とパーパス経営

ここまで見てきた制度は一定程度の効果はあるものの、職務の種類と量に制約がある企業において社員のすべてのニーズに対応することはできないため、結局、事業運営上必要不可欠な職務を希望者以外にも割り振ることになります。

この背景には、企業と個人の利害関係の対立という本質的な課題があります。それは、企業が社員のキャリア観を尊重し、その実現機会を提供することで社員にいきいきと働いてほしいという願望と、事業運営上必要な職務を希望者以外にも割り振らなければならないという制約の間で板挟みになっているということです。

この課題は、積極的に焦点を当てて議論しているのかは別として、企業も個人もすでに認識しているでしょう。このジレンマは組織の普遍的な課題ですが、これまで企業は職務をどのように社員に割り振っていたのでしょうか。

これまでの日本では、社員が＜愛社精神＞を抱き、自身が希望しない職務でもモチベーションを持って従事していました。この愛社精神は、終身雇用や年功序列など社員が仕事に集中することで安心して生計を立てられるように整備された体制・環境に裏付けられてきました。それにくわえて、社員は家庭の外で会社という空間に居場所を見出し、生きる意味を感じてきました。

しかし、今の時代では、愛社精神だけでは事業運営上必要不可欠な職務を割り振ることが難しくなってきました。それは、終身雇用や年功序列が維持できなくなってきためです。

そこで、「なにかに向かって企業と社員の目的と方向性をそろえること」が重要になると考えます。なぜなら、組織貢献自体に存在価値を感じることは難しくなっている中で、組織と個人という、潜在的な対立構造から脱却することが必要になるからです。

「なにかに向かって」の「なにか」は極論何であっても問題はありません。ただし、それは、企業と社員が共通して持つものや目指すものであり、それを達成することに幸せや意味を感じるようなものであることが望ましいです。その理由は、多くの人間は意味のないものに向かっては努力できないものであり、企業との共通項がなければその企業に属する意味はないからです。

パーパス経営とは

その「なにか」の１つに、パーパスが該当します。

パーパスとは、企業の存在意義を指します。企業の存在価値を再定義し、明確に表現すると同時に、実践する経営をパーパス経営といいます。

企業の目的に関する議論自体は、20世紀初頭にまで遡ることができますが、現在の文脈での「パーパス」が用いられるようになったのは2010年代後半です。

パーパスの議論の土台となったものは、2016年のドナルド・トランプの米大統領選勝利や、Brexitが格差拡大を加速させていく中、企業の株主至上主義や短期的視野に対する批判が集まったことでした。また、2015年度のパリ協定を契機にESGの思想が全世界に広まりました。さらに、Z世代は高校卒で2013年頃、大学卒で2017年頃から就職していますが、彼らは企業の営利的活動より、むしろ社会全体への影響というものに関心を抱きます。2018年にはブラックロック、2019年にはBusiness Roundtableが、パーパスについて言及しました。このように2010年代後半より急速にパーパスの考え方が浸透していきました(*10)。

このような背景からわかるように、パーパスはキャリア開発の道具として考案されたわけではありません。あくまでパーパスは単なる会社の存在意義であり、社員がそれに共感しない場合や価値観を変えた場合には、採用競争力の観点では意味がないでしょう。しかし、パーパスは万能薬ではないものの、会社と社員が結びつき、同じ方向を向くための1つの媒介となりうると考えます。

特にミレニアル世代・Z世代は自分の仕事に意味づけを求めます。会社が仕事にパーパスという意味づけをおこなうことで、社員は自分が何のために仕事を行っているのかを咀嚼し（または拒絶し）、それが一つのやりがいとなりえます。

本来、ヒトは誰でもヒトの役に立つことをしたいという想いを持っているものです。ワーク志向、ワークライフバランス志向、ライフ志向というキャリア観を問わず、仕事または生活を通じて、顧客・取引先・株主・家族・友人などの周囲に価値を提供し、喜んでもらうことを願望として持っています。

パーパス経営の事例

実際に、いくつかの有名企業でも、パーパスは人材を惹きつけています。

ユニリーバ·ジャパン

「サステナビリティを暮らしの“あたりまえ”に」というパーパスを標榜するユニリーバで働くことは、最先端の水準でサステナビリティに貢献することを意味します。サステナビリティ志向を持つ人材が集まった結果、60か国中50の国において、消費財業界で最も働きたい企業として選ばれました。環境に配慮した農園づくりや、取引先を尊重したフェアトレードなどによって、持続可能なビジネスモデルを構築します(*11)。

すべての社員に存在意義を問うことで、会社のパーパスと日々の業務の関係を意識付け、社員に働きがいをもたらします。

ソニーグループ

「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパスを標榜するソニーで働くことは、単なるコンテンツや製品の創造にとどまらない、その先にある顧客の感動につながります。このパーパスは、ソニーの世界中の社員から意見を聞き、経営陣で議論を兼ねて策定し、社内への浸透にも力を入れており、社員のストーリーをイントラネットに掲載し、共感・共鳴を生み出し、パーパスと社員の存在意義の関係性をより強固なものとしているそうです。

スターバックスコーヒー

「人々の心を豊かで活力あるものにするために—ひとりのお客様、一杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」というパーパスを標榜するスターバックスで働くことは、あらゆる人々の心を豊かにすることにつながります。スターバックスは、単なるカフェではなく、サードプレイスとして、顧客に自宅・職場ではない第三の居場所を提供します(*12)。そして、そのような価値のある空間・時間を演出するためには、バリスタの質と会社のブランド力が必須となります。スターバックスは人々の心を豊かにするため、フルタイム・パートタイムを問わず従業員に大学の授業料を払ってきました(*13)。

こういった取り組みは従業員のスターバックスでの就業意欲を高めます。

まとめ

前半は、キャリア観という社員事情に由来した企業のキャリア開発について、後半では、人事施策によって社員のニーズに直接対応していく方策やその場合の限度を踏まえて見出したパーパス経営の応用策を見てきました。

キャリア観が多様化し、会社がさまざまな人材を抱えながらキャリア開発を行っていかなければならないという課題があり、キャリア開発は、企業のパーパスを社員が受け入れることが長期的な目線では重要となります。

各種制度を整備することは必要ですが、実現のためには人材戦略の高度化を要求しなければなりません。人事・労務管理の複雑化・煩雑化を引き起こすため、人事だけでなく経営・全社を巻き込み、長期的な視点で多くの経営資源を投資していくことが大切です。

次回は、非接触やVUCAといった外部環境に基づく会社事情に由来した企業のキャリア開発（リスキリングなど）について見ていきます。

AUTHOR

勝田隆則　(かつだたかのり)

クレイア・コンサルティング株式会社コンサルタント
東京大学法学部卒業

新卒でクレイア・コンサルティングに参画。
主にメーカーなどのクライアントにおいて、人事制度改革や導入支援、グループ再編等のプロジェクトに関わる。