M&A・組織再編
製造業(自動車１)
非コア事業の子会社清算に伴う人事課題の対応を総合的に支援。
事業の一部が営業譲渡（一部社員を含む）されるなど、清算会社の社員の処遇（転籍、退職）が一律ではない中で、企業としての社会的責任を果たし、法的リスクを回避しつつ、期日までに清算を完了させるための方策を検討。
退職パッケージ（割増金など）の設計、および社員を含む関係各所に対するコミュニケーションプランの設計を実施。
製造業(食料品１)
企業グループ内の複数の子会社を企画、営業、製造などの機能別に分社化する際の、グループ人事マネジメント方針策定と、各社の人事制度設計の支援。
グループ経営方針を受け、グループとしての一体感を確保しつつ各社固有の課題を解決するための人事制度の設計と導入を支援。労働生産性が大きく異なる職種ごとに適正な報酬水準を設定するために、職種特性と地域性を考慮した外部報酬水準調査を実施。
また、適材適所実現のための人材の棚卸しを行い、再編後の人材再配置に活用。
製造業(電気機器１)
非コア事業として分社対象となった事業子会社において、事業特性と成長戦略に適した人事制度を構築。
分社転籍となった社員が、新会社にコミットメントを持ち「分社してよかった」と実感できる人事制度を目指し、労働契約承継法に頼らず、新会社の人事制度の魅力によって転籍同意を取得。
役割等級制度を中心とし、ダイナミックな抜擢と報酬変動が可能な仕組みを構築。その結果、経営幹部の育成スピードが上昇し、親会社の経営を支える人材を多数輩出する存在に成長。
製造業(住宅設備)
企業の1事業部をカーブアウトさせる案件において、当該事業部社員の新会社移籍に関わる労務対応に着手。
新たな株主や経営陣と共に、カーブアウト後の事業運営方針に基づき、PDCAサイクルをスピーディーに回すことを促す人事制度を構築。
金融業(保険)
企業グループ内の同業2社の統合支援。
労働諸条件の統一に向けた統合案の作成、統合時の労務リスクのリストアップ、及び各リスクに対する対応策の策定支援。
統合後の新組織における人材選定を公平・公正に進めるためのプロセスを検討。
新たな企業文化の統一と浸透に向けた支援（社員向けのコーポレートメッセージ発信に関するサポート）の提供。
商社(化学製品)
「自社で設立した子会社」と「買収した子会社」の2社合併に伴い、人事面での統合を総合的に支援。
等級体系、報酬体系、年金制度、福利厚生に至るまで大きく考え方が異なる2社を統合するため、統合新会社の事業方針と戦略に基づいた合理的な説明が可能な人事制度を構築。人件費増大リスクと法的リスクを回避しつつ、両社の人事処遇を適法に移行させた。
人事制度の構造設計、等級・評価・給与・賞与・退職金・年金・福利厚生・勤務ルールなど、全ての人事制度について、合理的かつ体系的な説明が可能となるように設計し、社員への説明・浸透のプロセスもサポート。
商社(インフラ設備用部品・機器)
大手総合商社の子会社4社の合併案件。合併対象企業4社のうち、1社の給与水準が他の3社に比べて高水準にあったため、他3社の給与水準が合併を機に引き上がらないよう配慮しつつ、給与水準の高かった1社の社員にとって大きな不利益変更が生じないよう、段階的な調整を経ながら4社の給与水準を統合。
商社(建設鋼材)
大手総合商社の子会社2社の合併案件。合併によって新たに誕生する新会社は、大手総合商社2社が50％ずつ出資することとなり、新たに誕生する子会社の人事制度を大手総合商社2社の関係者と共にゼロベースから設計。
今後、更なるコスト競争力をつけて競争の激しい市場で生き残るために、新たな人事評価制度やインセンティブ制度を設計・導入。
また、子会社2社の従業員の不安を払拭するため、両社従業員向けのコミュニケーションプロセスについても設計・支援。
商社(鋼管・配管機材)
親会社の異なる専門商社2社の合併案件。両社人事部門から集められた人事統合委員会のファシリテーションを行いながら、両社の現行人事制度や就業条件等に関する人事デューデリジェンスを実施。
合併時の労務リスク、モチベーション低下リスク、人件費高騰リスクを抽出し、合併時の移行プランについて複数のシナリオを提示。
商社(合成樹脂)
「経営状態が比較的よく、処遇水準が比較的低い会社」と「経営状態が比較的悪く、処遇水準が比較的高い会社」の合併（3社合併）。
人件費増大リスクと法的リスクを回避しつつ、社員の実力に応じた処遇に是正していくためのメカニズムを立案し、統合新会社の人事制度に埋め込んだ。そして、制度の運用を通じ、公正な処遇に是正されるようにした。
人事制度の構造設計、等級・評価・給与・賞与・退職金・年金・福利厚生・勤務ルールなど、全ての人事制度について、合理的かつ体系的な説明が可能となるよう設計し、社員への説明・浸透のプロセスもサポート。
商社(鉄鋼製品)
大手総合商社の関係会社4社の統合支援。（スキームとしては収益規模と社員数が最も大きい事業を担う1社を存続会社とし、他の3社を吸収合併。）
各社の事業内容や過去の人事運用の経緯から4社の処遇水準が大きく異なっていたため、統合による不用意なコストアップを抑制すると同時に相対的に処遇水準が高い社員の不利益変更に配慮しながら、段階的に統合を実施。
不利益変更については、労務専門の弁護士とも協議をしながら一部暫定的に移行措置を設けることにより、従業員の理解・納得を得た。
商社(肥料・農業資材)
別資本の大手総合商社傘下にある同業2社の統合案件における人事領域のデューデリジェンスの支援。
両社の基幹人事制度の仕組みや、労働諸条件、月例給・賞与の水準、退職給付水準、役職者の職務権限の比較などを実施し、統合後に生じるギャップの大きさと、ギャップを解消するための望ましい統合案を提示。
小売・卸売(百貨店)
それぞれの強みを活かした合併を実現するため、両社の人材に根付いている思考様式やノウハウを形式知化し、体系的に整理を行い両社で共有。
構造化インタビューの技法を活用し、暗黙的に根付いている思考様式やノウハウを抽出。
思考様式やノウハウの違いを体系的に整理して示すことで、職場の運営スタイルや営業施策の検討など、あらゆる場面でお互いの強みを前向きに理解し引き出すためのガイドとして活用。
小売・卸売(食料品)
グループ会社を含めた事業推進体制の見直し方針に基づき、親会社を7つの会社（管理会社と地域事業会社）に分割し合計で40社を超える子会社と統合する、というグループ組織再編において、人事面での統合・再編を総合的に支援。
親会社と子会社の統合でありながら、人件費上昇リスクと法的リスクの両方を回避し、かつ、グループ経営陣の求心力を維持することが最大の課題であった。
人事統合の受け皿となるグループ人事制度の構築・整備から再編に伴う人材再配置をスムーズに行うための仕組みやコミュニケーションプランの検討、グループ再編後の意識統合を目的とした意識調査の設計・分析まで、総合的な支援を提供。
運輸業(海運業)
大手総合商社グループ内におけるシェアードサービス機能を担う子会社2社の統合支援。
グループ各社への迅速かつ高品質なサービス提供、そのための業務の効率化、内部統制の強化を目指し、「あるべき人事マネジメント」を策定、その方針に基づいて統合後の基幹人事制度を設計。
サービス業(リゾート施設運営)
リゾート運営事業の一部を他社に売却することが決まり、会社分割のスキームを使って従業員の労働契約を承継させることが決まった。
従業員を安心して新会社に移行させると同時に、中期的には経営合理化に耐えうる人事の仕組みに変えていくことが課題であった。
会社分割のスキームを使った移行プランを策定し、従業員を安心して移行させるためのコミュニケーションプランの作成、買収側企業との交渉を通じた制度移行プランの検討を行った。
サービス業(人事総務関連業務受託)
大手総合商社傘下で類似事業を営む2社の統合支援。（障がい者雇用の機能を担う「特例子会社」を存続会社として、もう１つの子会社を統合）
両社の等級制度の違いが顕著であったため、統合後1年間は暫定的な等級制度を設け、両社従業員の格付けを実施。それ以降はより詳細な等級制度への格付けに移行。
官公庁・公益法人等(特殊法人)
中央行政機構改革の一環として、2法人が独立行政法人として統合することになった。
法人統合に伴い、人事マネジメント基盤の統合の可否や統合の方向性についても検討を開始。
2法人は人材フローやキャリアパス、評価の視点に関して共通性が高かったため、新組織のミッションを踏まえて共通の人事評価・処遇のフレームワークを設計し、スムーズな制度移行を実現した。
その他(不動産関連)
大手総合商社の関係会社3社における統合支援。（3社の事業を再編し、2つの会社に事業と人員を集約）
3社の従業員の移籍方法をゼロベースで検討し、転籍、出向、労働承継など、多様なオプションの検討とリーガル面での課題を弁護士と連携してサポート。
移籍に伴う不利益変更への対応方法を検討し、転籍対象者には一時補填金のコスト試算、労働承継の対象者には法的手続きのサポートを実施。
また、3社の従業員それぞれに向けた移籍条件に関する説明会の実施をサポート。
人事制度改革
製造業(自動車１)
販売人材を通じて、新ブランドをマーケットに浸透・確立させていくことを目的とした人事マネジメントの仕組みを体系的に整備。
新ブランドの理念（従来ブランドとは異なる）に沿った販売とサービス提供を行う人材の「あるべき姿（人材要件）」の設定から始め、人材の採用・選定のための基準とツール、意識改革を中心とした教育体系と各種プログラム、資格・ 評価・報酬の各制度、ES調査など、人材マネジメントの仕組み全般を一貫した考え方で設計。
新ブランドの販売とサービス提供を担う多数の販売会社（独立資本）に対して、統一的な人材マネジメントの仕組み導入や定着を促していくための方策まで検討。
製造業(電気機器１)
事業成長を加速させることを主目的とした、役割等級制度を中心とする人事制度を構築・導入し、運用まで支援。
事業の急成長と組織変更に対応して行われるダイナミックな人材再配置を、適正に処遇へ反映するための「役割評価」を継続的に実施。
経営計画の期待水準が個人の役割と目標に落とし込まれていることを、役割評価と処遇決定のプロセスを通じて確認するなど、人事制度を「経営計画推進ツール」として活用。
製造業(電気機器４)
デザイン性に優れた家電の多様なチャネルを通じた販売事業で急成長をとげた新興ベンチャー企業において、更なる事業成長、組織拡大を支えるための人事制度改定支援。
国内の大手家電メーカーから経験豊富な優秀エンジニアを採用するために独自のインセンティブ制度を導入。
製造業(電気機器６)
オーナー系企業において「人を大切にする」という理念を維持しつつ、競争環境の激化に対応し得る経営合理性を備えた人事制度への改定。
オーナーの理念や思想による求心力を維持しつつ、経営合理性を保つためのメカニズムを人事制度要所に埋め込み、家族主義と実力主義のバランスを保った人事制度を目指した。
人事制度の構築に留まらず、社員へのコミュニケーションプランや評価者研修などの管理職層強化により一層注力し、人事制度の定着過程を通じて人事マネジメントのレベルアップを支援。
金融業(証券)
特殊なビジネス（M&A仲介等）を担当する部門において、その分野のプロフェッショナルを適切に評価・処遇できるような評価基準とインセンティブシステムを整備。
全社の人事制度体系を崩すことなく、ローテーションで配属された社員にとっても当該部門で採用された専門人材にとっても、納得感がある評価基準とインセンティブシステムのあり方を提示し、議論を通じて具体化。
全社の人事制度との連動方法まで整理し、全社人事部門の理解を得て導入できるところまで支援。
商社(繊維製品)
国内に縫製工場を持つアパレル企業において、縫製工場の従業員に職務等級制度を導入。
工場に勤務するデザイナー、パタンナー、縫製スタッフ等の職務調査を実施すると共に、当該地域の賃金相場を調査し、職務等級制度の設計および職務等級に応じたあるべき報酬水準を設計。
商社(FA・金型部品)
事業成長を担う人材を育成していくためのキャリア制度（等級制度）を構築。
自社で事業成長を牽引してきた人材の分析（主に構造化インタビュー技法による分析）と、今後の事業成長の方向性を踏まえた体系的な能力要件の定義。
各等級ごとに「何故」「どのレベルで」能力が求められるのかを体系的に（ストーリーとして）理解できるようにし、上司の評価目線や育成指針を揃えられるように工夫。
商社(紙・パルプ・パッケージ関連)
大手総合商社の子会社（輸送用資材を取り扱う専門商社）において、それまで年功的・属人的に行われてきた人事制度を見直すこととなり、実力主義への転換方針のもと、透明性のある評価基準や賃金テーブルを設計。
さらに、現場の責任者が新たな人事制度をきちんと運用し、定着できるまでの支援を実施。
商社(石油製品)
市場環境が変化する中で、エネルギーの専門商社としての機能強化（より安定的でコスト競争力のある商流・物流の構築と価格ボラティリティの最適なリスク管理を実行できる体制への見直しなど）を求められていた。
市場ニーズの高度化に、長年の業界経験・専門性といった属人的なナレッジに頼るのではなく、組織として対応できるような方向に舵を切るため、会社の業績目標を個人の目標に展開し、業績・成果に応じた処遇を実現するための業績評価制度／人事制度の見直しを行った。
商社(非鉄金属製品)
2社統合後のPMIプロセスにおいて、人事制度を1本化することとなり、旧2社の人事制度の仕組みを抜本的に見直し、統合後の新会社が目指す方向性に基づき、新たな人事制度の構築に着手。
制度設計以上に社員コミュニケーションを重視し、旧2社の社員のために制度改定の意図を分かりやすく解説したハンドブックを作成、新制度の浸透を図った。
小売・卸売(食料品)
40を超える会社の統合・再編に伴い、多様な能力・経験・処遇水準である社員を合理的かつ体系的に処遇できる人事制度を構築・導入。
職務範囲や異動可能性など、合理的な違いによる人事処遇コースを設定し、報酬水準をきめ細かく設定することで、総人件費を適切にコントロールできるように工夫。
出身会社に関わらず、能力のある人材を発掘・登用していくために、適正な評価基準と評価プロセスの設計に加え、実質的に評価目線を合わせていくための評価調整会議の設計・ファシリテーションなど、人事制度を現実的に機能させるための工夫を数多く盛り込んだ。
小売・卸売(宝飾品)
欧州高級ブランドの日本法人として、ブランド価値の更なる浸透と売上拡大を目指し、「ブランド価値を体現できる人材の獲得と育成」を最大の目的とした人事制度を構築
販売現場（店長、販売員）を中心に、多面的なデータ分析によりブランド価値を体現している人材を選定し、構造化インタビュー技法により、重要なノウハウや能力・資質をコンピテンシーとして体系的に定義
流動性の高い販売業の特性を踏まえ、優秀人材の獲得とリテンションに効果的な給与とインセンティブの制度を設計
コンピテンシー体系をベースとした評価制度を構築し、店長・マネージャー向けの評価・教育スキル向上研修を企画・実施
運輸業(物流ターミナル運営/倉庫・通関業)
大規模な物流ターミナルの開港に向けて、業務の多様化や人員規模の拡大に耐えうる人事マネジメントの構築が必要であった。
物流ターミナル運営に関わる様々な職種（営業／企画／通関／グランドハンドリング／事務）ごとに、同業他社のベンチマーキングを基に、競争力のある賃金水準の検証とあるべき報酬水準・テーブルの設計を行った。
新人事制度の導入にあたっては、評価者向けにトレーニングを実施し、職種の違いを超えて公正な視点で評価ができるようにガイド・支援を行った。
サービス業(監査法人)
会計基準の変化や会計士有資格者の増減など、事業環境の変化に対応しつつ、監査品質と経営の両面での安定を図ることを目的とした人事制度改革。
監査業務の難易度格差拡大や、監査業務における個人のパフォーマンス格差の実態などを踏まえ、実力を適切に反映できる評価と昇格のメカニズムを考案。
監査品質を左右するコンピテンシーを業務分析とヒアリングを通じて体系化し、評価基準に反映。
サービス業(CRO１)
様々な専門性を備えたスペシャリスト人材で構成される企業における人事制度改定の支援。
それぞれの専門人材の職務特性にマッチした評価・処遇の仕組みを整備。同時に多数在籍する女性のスペシャリスト人材向けに、在宅勤務、時短勤務等のダイバーシティ推進施策を提言。
サービス業(CRO２)
大手コールセンターから分社したCROにおいて、医薬治験の専門性を有する人材を獲得・育成していくための人事制度を構築。
人材の流動性が高い業界特性に対応し、人材獲得の観点で競争力のある報酬制度と、社内人材育成を強化するキャリア制度・評価制度を構築。
女性比率が高い職場であることをに対応し、フレキシブルな勤務制度やライフイベントが不利にならないキャリア制度を整備。
サービス業(建設コンサルティング)
多角化事業を進めながら、将来の上場を目指す新興企業における人事制度設計改定プロジェクトの支援。
事業の多角化への対応と、各事業を統合する全社方針（社員に求める価値観の統一）とのバランスを取るために、評価基準を全社統一基準と事業部別基準の2本立てとしたり、社員の業績賞与に全社業績と事業部業績をバランスよく反映させる等の工夫を実施。
サービス業(レンタルサービス)
多数の事業所を介してサービスを提供する企業において、事業所を束ねる所長のマネジメント力と、日々の顧客接点を担うサービス担当者の提案力の強化を目指した人事制度改定を支援。
将来のキャリアパスを明示することで現場担当者への動機づけを図ると共に、細分化されつつあった組織機能をカバーできる人事制度を設計。
サービス業(施設管理)
大手総合商社の子会社における、事業の競争力強化のための人事制度改訂支援。
同業界の競合企業をベンチマークに賃金調査を実施し、賃金水準の妥当性を検証。また、複線型人事制度の導入と役職者以外のキャリアルートの整備により、仕事の多様化に対応したキャリアパス制度の整備を支援。
情報・通信業(ＩＴソリューション開発)
合併を機に導入された新人事制度が適切に運用・定着されてないという課題を受け、当初想定した狙いを実現できるような改修を実施。
方針や理論だけでなく、人員・人件費シミュレーション（将来予測）や社員意識調査分析を通じて、「現状と課題」を社内で認識共有できるよう数値化して提示し、人事制度の設計・運用意図の浸透を図った。
度重なる抜本改革によって人事制度への不信感が生じないよう、人事制度のコンセプトや全体構造を崩すことなく、実態に即した運用が可能な昇格運用、評価運用、昇給運用を設計。
情報・通信業(データベース系)
事業・組織が急拡大中の新興企業における、「組織の基盤整備」と「企業理念実現に向けた人材育成」の実現に向けた、新人事制度構築支援。
明確な評価基準や賃金制度がなく個別対応で処遇を決定してきた従来のステージから、公正な仕組みやルールに基づいて処遇を決定するステージへの転換を図った。
また、新制度の運用を通じて、それまで人事評価に十分に精通していなかった管理職層のマネジメント力強化も図った。
情報・通信業(インターネット関連)
大手企業の子会社における人事制度改革支援。
今後の成長が見込まる市場への新サービス提供に際し、既存事業の効率化による収益確保と新規事業への積極的なチャレンジ実現のために、経営方針や事業戦略に適合した人事制度の構築を目指した。
改革に先立つ幹部社員へのヒアリングを通じて課題を整理し、新規事業の成長を後押しするための人事制度（等級、評価、報酬制度）を設計。
新制度を運用する管理職層向けにトレーニングも実施し、現場と一体となって新制度を導入。
情報・通信業(IoT･M2Mソリューション開発)
リーマンショック以降の事業環境の変化への適応を模索する大手総合商社子会社における人事制度改訂支援。
コンサルティングを依頼する以前から自社内で継続検討されてきた新人事制度の改定案について、客観的な立場から検証を行い、修正案および制度導入時の留意点を提示。
官公庁・公益法人等(中央省庁)
技術経営人材（MOT）の選抜と育成を体系的に行うための基盤となるMOT人材要件を設計。技術特性や事業ライフサイクルの違いも考慮し、個別企業の技術戦略の特性に即したMOT人材の検討ができるよう体系化。
イノベーション事例の分析を通じて、MOT人材に求められる能力・スキルを、複数のタイプとレベルに分類整理。
MOT人材の選抜や教育に活用できるアセスメントツールを開発。
官公庁・公益法人等(独立行政法人)
2法人の独立行政法人化に対応した人事制度（職級、俸給、評価）の再構築プロジェクト。
多様な事業を担う2法人の組織・業務のあり方や、今後の人材ニーズとキャリアパスの課題について分析を実施。
新組織に求められる「専門性」を組織として発揮するため、あるべき人材区分や人材要件を定義・具体化。
独立行政法人ならではの制約（ラスパイレス）を考慮し、年功的な昇給に陥っていた報酬マネジメントをより実力・成果重視の体系に見直した。
官公庁・公益法人等(特殊法人)
トラブル隠しに端を発した特殊法人（当時）の組織改革における最重要課題として、人事マネジメント革新に取組むことになった。
組織改革の一環として、人事制度の再構築に着手。「機構の使命との一体化」「意識改革の推進」「人材育成の重視」を狙いとする人事制度を構築。
また、適材適所の実現に向けて、管理職を対象としたアセスメントを実施。
さらに改革の推進と定着に向け、管理職のマネジメント力向上トレーニングを企画・実施。
官公庁・公益法人等(学校法人１)
少子化や教職員の年齢構成変化などを受け、学校法人の競争力向上と経営の安定を目指し、人事制度を改革。
学校法人特有のマネジメント体制（教員組織と職員組織の存在など）を踏まえ、建設的な議論と改革がスムーズに進むような改革マスタープランを設計。
職員の人事制度全般の再構築と、組合・社員へのコミュニケーションプラン作成を支援。
官公庁・公益法人等(学校法人２)
少子化による受験者数減少などの経営環境の変化や、競合他校との人材獲得競争に対応していくために、より経営合理性の高い人事制度に改定。
痛みを伴う改革を、教員・職員の合意のもとで推進していくために、10年間の人員と人件費の推移をシミュレートし、人事制度の課題を具体的に数値化。
教育機関としての使命や業務特性を踏まえた、公正な昇給・昇格を行うための評価制度を、職員に導入。
その他(不動産開発)
創業オーナーから2代目への経営禅譲に備え、次世代・次次世代の幹部育成を強化できるような人事制度の構築・導入。
人事制度構築の議論を通じて、創業オーナーの次の世代の人事のあり方を定め、次世代幹部でイメージを共有。
人事制度の構築に留まらず、管理職研修や評価調整会議のファシリテーションなど、人事制度の定着過程を通じて人事マネジメントのレベルアップを支援。
組織変革/意識改革
製造業(自動車２)
業績不振に陥り新たな経営陣が送り込まれた企業において、新経営陣のリーダーシップのもと、組織改革を牽引する次期マネジメント層の選抜に着手。
併行して、組織全体のコンプライアンス意識を向上させるための人事制度改定、人材育成体系の構築など、人事マネジメント改革を実施。
運輸業(鉄道)
特殊法人改革を背景とした民営化に際し、民営化後の経営ビジョンの策定、及び浸透の一環として、職員の意識改革を行うためのプログラムを開発。
職員の意識調査と構造化インタビューを活用し、社員の意識構造を分析、改革すべき意識状態とその背景にある要因を体系的に整理。
組織全体、部門、職場の各レイヤーでの取組みが有機的に連動するような意識改革プログラム体系を構築。
情報・通信業(ITベンチャー)
ITベンチャーとして創業から約10年が経過したが、組織規模の拡大に伴い部門間の有機的な連携や自律性が失われるようになった。
会社のビジョンや重視する理念・価値観を改めて言語化することで、社員一人一人の考え方や行動に落とし込み、第二の成長軌道に乗せることが課題となっていた。
経営陣とのワークショップを通じて、経営理念・ビジョン・価値観を言語化し、社員との対話を通じて経営陣の思いを伝達していった。さらに、会社が求める人材像を人事制度の等級・評価制度として展開し、組織行動としての浸透・定着を図った。
人材育成体系設計・研修
製造業(自動車１)
新ブランドの理念（従来ブランドとは異なる）に沿った販売とサービス提供ができる人材を育成するための、体系的な教育プログラムを構築。
意識改革に向け、「論理」と「感情」の両面からブランドに対するコミットメントが高まるようなプログラムを開発・実施。
スキル育成に向け、優秀人材が実践している暗黙的なノウハウをインタビュー技法によって抽出・体系化し、形式知化して習得できる研修やOJTプログラムを開発。
ブランドの成長と拡大を踏まえた人材育成課題の分析と対策立案を継続的に支援。
製造業(石油・石炭製品)
相対評価をポリシーとする人事評価に対し、より納得感を持ってフィードバックできるようにするための評価者トレーニングの企画と講師を担当。
人事評価の根本思想や相対評価の合理性など、評価者と被評価者が疑問・不満に感じやすいポイントに対して、簡潔明快な解説ができるような論理構造を整理し、テキスト化。
経験豊富なコンサルタントが講師を担当し、一方的な講義ではなく、評価者との質疑応答を通して評価制度を腹落ちさせていくアプローチを採用。
商社(金属等)
海外拠点の経営人材（拠点責任者）に対し、本社コーポレート部門が共通の指標として適用する「人材要件」の策定支援。企業独自の人材要件を策定することで、海外拠点に勤務するグル―バル人材を統一的な視点で選抜・育成・評価し、事業のグローバル化に対応させることを目的とした。
「人材要件」を浸透させるための具体的な方策の1つとして「アセスメントツール」を開発し、「人材要件」の充足度の測定と、将来のポテンシャル人材の発掘・選抜をサポート。
グローバル人材としてのポテンシャルの有無だけでなく、対象者の上長が育成にも活用できるようツールの設計を工夫。
運輸業(航空会社)
激化する競争環境の中、接客品質を全ての場面で高水準に保つことがブランド価値の維持・向上に繋がるとして、航空機内の接客水準に強い影響を与えるリーダー育成の仕組みを体系的に整備。
客室乗務員のコンピテンシーモデルを構築し、個々の客室乗務員のコンピテンシーを的確に把握、指導するためのツールを開発。
ホスピタリティのマネジメントなど、客室乗務員の業務と品質に特徴的なマネジメントスキルとノウハウを体系化し、実践的な教育プログラムを開発。
リーダーの育成を自社内で継続的に行っていけるよう、社内講師の養成まで支援。
運輸業(物流ターミナル運営、倉庫・通関業)
物流ターミナル運営に関わる様々な職種（営業／企画／通関／グランドハンドリング／事務）ごとに、公正な視点で目標設定～評価～フィードバックが行うことができるように評価者向けにトレーニングを実施。
参加者同士のディスカッションを通じ、お互いの目線のズレや評価にあたって着目すべきポイントについて理解を深めた。
サービス業(デジタルマーケティング)
デジタルマーケティング市場が拡大する中で、最先端のソリューションを支える多種多様な専門人材（コンサルタント／プランナー／システムエンジニア／リサーチャー／クリエイティブ）を吸引・確保することが課題となっていた。
経験が少ない人でも自ら目標を持って成長できる環境を整備するため、経営陣や現場のエキスパートを集めたワークショップを通じて、専門人材区分ごとのスキルセットを可視化し、キャリア開発プログラム（CDP）を策定した。
情報・通信業(IoT･M2Mソリューション開発)
人事制度が改定された企業において、管理職層を対象に評価者研修を実施。
2年間の継続プログラムとし、初年度は主に評価者の役割の再確認、ならびに業績評価の目標設定時の留意事項を確認。次年度は、期末評価の目線合わせを重点的に実施。
新人事制度導入後2年間のサポートを通じて各職場における運用力の強化と新制度の確実な定着を図った。
官公庁・公益法人等(中央省庁所轄法人)
一連の不祥事により中央官庁から新組織に業務を移管。
元は中央官庁で採用された従業員の意識を改革し、新組織で求められる創造的業務を担いうる人材に育てるため、人材育成体系の大幅な見直しに着手した。
階層別に求められる人材要件を改めて定義した上で、意識改革・能力開発を促すためのトレーニング・プログラムを具体化（研修企画・実施を継続的に支援中）。
意識調査/人材アセスメント
製造業(自動車１)
新ブランドの理念（従来ブランドとは異なる）に沿った販売とサービス提供を行う人材の「あるべき姿（人材要件）」に沿って、適切な人材を選定するためのアセスメントツールを開発・実施。
販売やサービス提供で重要になる「ホスピタリティ」に関する資質・能力を中心に、適切な見極めが可能なアセスメントツールを開発。
短期間で大量の人材をアセスメントすることが可能な筆記式アセスメントツールを開発。
製造業(食料品２)
次期管理職候補者の昇格試験の一環として、客観性・公平性を担保する観点から、弊社提供の記述式アセスメントツールを導入。
人材の抜擢・選抜、受験者個々人の能力開発のみに留まらず、全社としての若年層向けの能力開発施策の再考にも活用。
製造業(食料品３)
2社合併したものの、旧社の管理職がそのまま管理職として処遇されていた企業において、合併から1年後、経営における意思決定のスピードアップを図る取り組みが検討された。
既存の管理職の実力値を見極め人数の適正化を図るために、変革リーダーとしての適性を備えた管理職を選抜することとなり、クレイアの“「変革型リーダー」選抜アセスメント”を導入。
金融業(その他金融)
部長登用時の人材選抜プロセスの一環として、弊社アセスメントルールを導入・活用。「筆記テスト（3種類）」「アセッサーとの個別面談（1人約30分）」「経営課題をテーマとしたリーダーレスの集団討議」の3つの演習を1日かけて行い、実施後、2週間で受講者一人ひとりのフィードバックレポートを作成。（フィードバックレポートは会社用と本人用を別々に作成）。
会社用フィードバックレポートには部長としての適性についてのコメントを、また本人用フィードバックレポートには受講者個々の診断結果に基づき、今後の能力開発に関してコメントを記載。
商社(合成樹脂)
3社の合併により、組織再編とポストの統廃合を行い、役職者総数を減らしていくことに備え、役職者任免の客観的な基準として、人材アセスメントを活用。
現場経験に基づくマネジメントではなく、経営環境変化に対応した合理的なマネジメントを行える人材を育成し、役職に就けていくことが必要であるとの観点から、人事評価よりも人材アセスメントの結果を重視した。
従来の人事評価では見えにくかった能力を重点的にアセスメントできるよう、アセスメントツールを開発・実施。
サービス業(海外電力事業運営)
大手総合商社の子会社におけるキャリア・ディベロプメント・プラン制度（以下、CDP制度）の構築支援。
将来のリーダー人材輩出に向け、20代、30代においてどのような職務経験を積み、どのような能力・スキルを習得すべきかを、経営陣と共に策定。策定内容を「CDP制度の手引き」として全社員に配布。
製造業(電気機器３)
事業環境の変化に迅速に対応していくために、管理職の自律性とマネジメント力（特に職場の牽引力）の強化を目的とした360度評価を構築・実施。
過去に実施した360度評価が対象者の反発や犯人捜しなどの混乱を引き起こしたことを踏まえ、評価基準だけでなく、社員コミュニケーションプランも慎重に検討。
匿名性の確保、対象者が調査結果を前向きに解釈できるようなフィードバックレポート、管理職の状況を俯瞰して分析できる一覧表など、目的を踏まえた最適な360度評価の仕組みを構築。
製造業(自動車１)
新ブランド販売に携わる人材のコミットメントを高めていくことを目的としたES調査を開発・実施。
「満足」だけでなく、新ブランドに携わる「誇り」や「やりがい」のあり方・高め方を具体的に定義し、ES調査を通じて、販売店舗のマネジメントのあり方を進化させていくことを狙いとした。
調査結果の統計的な分析により、ブランド全体の課題、および販売店舗毎の課題を抽出し、それぞれの次元で必要な対策を提言。
製造業(自動車３)
系列販売店の社員満足度を高め、高CSを実現するための現状把握の一環として、全国1000名以上の社員を対象にES調査を実施。
系列販売店ごとの特徴に応じたES向上施策を提案し、当該販売店の経営層がES向上に積極的に取り組む体制を構築。
製造業(電気機器２)
事業成長の源泉であった「チャレンジ精神」「柔軟な連携・協力」などが、事業規模の拡大（組織の大規模化）や技術の高度化（個人の仕事の専門化）等によって薄れてきているとの問題意識のもと、「チャレンジ精神」や「柔軟な連携・協力」などに関する社員意識の現状と、これらの意識を維持していくためのノウハウを探る目的で社員意識調査を開発・実施。
意識調査が率直かつ前向きに受け止められ、活用されるよう、設問内容や調査手法だけでなく、社員コミュニケーションプランまで一貫した考え方で検討。
各職場の意識状態に加え、「チャレンジ精神」や「柔軟な連携・協力」が根付いている職場の特徴を、統計的手法により分析し、意識啓発のノウハウを抽出。
製造業(電気機器５)
従業員に求めるコンピテンシーを企業グループ内で統一的に設定し人材の採用・能力開発に活用するために、グループ内の全ての子会社で組織診断を実施。
診断結果を踏まえ、グループ共通の価値観に基づく基づく統一コンピテンシーを言語化し人事マネジメントのコンセプトとして活用。
卸売・小売(百貨店)
本社間接部門の業績評価にバランススコアカードを導入。本社間接部門にとっての「お客様」である従業員に対する諸施策の効果測定を行うために、従業員満足調査を企画・実施。
全社の戦略マップから間接部門の業績として達成すべき成果を定義した上で、従業員へのアンケートを通じて測定可能な質問項目にブレークダウン。
また、組織運営の健全度を測るための質問項目を埋め込み、人事マネジメントに関わるリスクの予兆の早期発見を可能にした。