２章　日米の「人事制度」を再点検する⑤

職能資格制度を構成するサブシステム

≪資格等級制度の構成要素≫

（a）職掌 職掌とは、職種の違いを反映した職能の種類のことです。「営業職掌」「管理職掌」「製造職掌」など、大きな職種単位で設定されています。

（b）等級 等級とは、職能レベルの違いのことです。等級数（職能の段階数）の決め方は、各企業によって異なります。たとえば、 『職能資格人事制度』（竹内裕著）では、「職能資格等級の数は、企業規模、つまり社員数の多寡によって基本的には決まる」としています。

≪評価制度の構成要素≫

（a）職能考課 これは、資格等級を決定するための考課であり、賃金上は昇給に反映されます。「職能考課」が、発揮された能力を評価するのか、それとも保有している能力を評価するのかは、きわめて曖昧です。 多くの企業では「発揮能力」を建前としていますが、この場合、あとで述べる「業績考課」と大部分が重複することになります。一方で、保有能力を評価しようとした場合、評価者の主観や推測に左右される余地が大きく、その評価が恣意的になる傾向があることは否めません。

（b）業績考課 この考課では、仕事の成果（出来栄え）を評価します。業績評価は、多くの場合、ＭＢＯ（目標管理）と連携して行います。また、単純な結果だけでなく、外部要因の影響や、職務や目標の難しさなどを考慮して、評価を行うのが一般的です。企業によっては、「結果」と「プロセス」に分けて評価を行っているケースもあります。 しかし、日本企業のマネジメントでは、もともと職務の概念が曖昧であり、仕事の結果に対する個人の責任を明確に判断することが困難です。また、そもそも「個人の仕事の結果をきちんと測定する仕組み」も整備されていないケースがほとんどです。 業績考課は、賃金上は賞与に反映されます。しかし、このような評価の難しさから、思い切った評価をつけることができず、処遇が画一化する一因となっています。

（c）情意考課 この考課では、意欲や態度といった「仕事に対する取り組み姿勢」を評価します。じつは、この考課の基準・位置づけは明確ではありません。「職能には“意欲”も含まれるのだから、『職能考課』の範疇に入るべき」という考え方もあれば、「働き振りを評価しているのだから、『業績考課 』の範疇に入る」という考え方もあります。 このような曖昧な考課を長年続けてきたのは、「日本企業が社員のモチベーションの状態を重視してきたから」と考えられなくもありません。なぜならば、モチベーションが高い人材は、それだけで情意考課が高得点となるからです。

標準滞留年数

通常の場合、その等級に位置づけられていることが期待される期間。たとえば、「５等級の標準滞留年数が５年」という場合には、ほとんどの人材が５等級に５年間位置づけられるということを意味する。５年以内の昇格や、５年以上の滞留については、相応の説明（優秀である、無能である）が求められる。

ＭＢＯ

目標管理（Management by Objectives）の略。経営学者のドラッカーがはじめに提唱したといわれている。職務遂行上の目標を掲げ、その目標を達成するという視点で日常生活をマネジメントしていく考え方。 当期の業務計画を上司と充分にすり合わせ、自分自身で仕事の目標設定をする。また、進捗管理や達成状況の評価も自らが行う。上司から一方的に割り振られた仕事やノルマをこなすのと異なり、目標を自ら設定することにより、仕事に対する自己統制とコミットメントが醸成されている。

賃金カーブ

賃金の上昇（下降）の経過をたどったグラフ。日本企業では通常、年齢を横軸にとり、年齢を意識した賃金の上昇（下降）のコントロールを行う。